När ett nej är det bästa beslutet

Det är lätt att dras med när nya initiativ och investeringar presenteras. Förväntningarna är höga, kalkylerna ser lovande ut och det interna trycket att agera kan vara starkt. Men en av CFO:ns viktigaste uppdrag är att stå emot när siffror och prognoser målar upp en alltför optimistisk bild. Att säga nej är inte detsamma som att vara bromsklossen i organisationen, det kan snarare vara tvärtom. Rätt nej i rätt tid kan vara skillnaden mellan tillväxt och ett kostsamt misstag.

‍

När beslutsunderlagen ser bättre ut än verkligheten

Ekonomiska analyser ger självklart värdefulla insikter, men de är inte ofelbara. Prognoser är beroende av antaganden och CFO:er vet att det som ser bra ut på papperet, kan förändras i verkligheten. Du har säkert själv varit med om investeringar eller projekt som sett vattentäta ut i teorin, men där magkänslan sagt något annat. Frågan är hur ofta du vågat stå fast vid den känslan och hur ofta du i efterhand önskat att du gjort det.

‍

När ett nej är det mest lönsamma

• Ett enkelt exempelscenario: Expansionsplanen som sattes stopp för i tid
  Ett detaljhandelsföretag hade planer på att expandera till Tyskland. Marknadsanalyser visade stor potential och liknande aktörer hade lyckats väl. Men CFO:n såg något annat: marginalerna var tunna, konkurrensen stenhård och de lokala regelverken krävde mer anpassning än förväntat. Istället för att investera stort valde företaget en försiktig testlansering. När siffrorna från pilotprojektet visade betydligt sämre utfall än väntat, insåg ledningen att en större etablering hade blivit ett dyrt misstag.
  ‍
• Ett till enkelt exempelscenario: När ekonomichefen satte stopp för ”kostnadseffektiva” besparingar
  Under en lågkonjunktur pressades en industrikoncern att kapa kostnader. Konsultrekommendationen var tydlig: outsourca ekonomiavdelningen. Initialt såg det ut som en ren vinstaffär med lägre lönekostnader och färre fasta utgifter. Men CFO:n räknade på riskerna och såg att bolaget skulle tappa kontrollen över finansiell rapportering och likviditetsplanering. Efter en djupare analys stod det klart att besparingarna snabbt skulle 'ätas upp' av ökade fel, förseningar och minskad flexibilitet. Outsourcingplanen slopades och koncernen stod istället starkare när marknaden vände.

‍

Så vet du när det är dags att säga nej

Att stå emot när alla andra vill gå framåt kräver framförallt mod men även (lång) erfarenhet. För att inte bli den som säger nej av vana behöver du bygga upp en argumentation som andra i ledningen förstår, respekterar och förhoppningsvis accepterar.

• Se bortom siffrorna –> Vad bygger analysen på? Vilka risker är underrepresenterade?
• Fråga om tidsperspektivet –> Ser kalkylen lika bra ut om tre, fem eller tio år?
• Tänk på ditt ”nej” som en investering –> Ett hindrat projekt kan vara lika lönsamt som en bra affär.

Att säga nej är en av de svåraste, men också en av de viktigaste, uppgifterna som CFO. Men de som gör det, gör ofta sina bolag en mycket större tjänst än de som alltid tackar ja.